Jak uvést do chodu naši strategii a jak zajistit, aby byla naplněna? To jsou základní otázky, která daly vzniknout konceptu CPM (Corporate Performance Management). V případě CPM tedy hovoříme o schopnosti proměnit strategii v realitu a umět ji efektivně vyhodnocovat, popřípadě přizpůsobovat ji reálnému prostředí.
Nadešel čas, aby se BI vyprostilo z čistě IT světa a posunulo se dál. Největší tlak v tomto směru přichází ze strany obchodu a managementu.
Velký rozvoj BI technologií či metodologií řízení v 80. a 90. letech nás přiblížil k reálné možnosti zodpovědět výše uvedené otázky. Nepřinesl ovšem komplexní odpověď, nýbrž pouze dílčí výsledky.
K uspokojivé odpovědi se dostáváme teprve propojením různých metodik řízení s řídicími procesy, a to za značné podpory specifických informačních technologií. Takto můžeme stručně popsat princip CPM.
Základní myšlenku CPM lze rozdělit do následujících 4 kroků:
- 1. Formulace strategie – „strategie do čísel“
- 2. Plánování – „čísla do plánu“
- 3. Monitorování – „život v číslech“
- 4. Korekce – „život do strategie“
CPM OŽIVUJE
CPM spojuje mnohdy izolovaně stojící strategii s vlastním životem firmy. K propojení dochází pomocí procesu plánování, který společně s monitorováním a analýzou a za podstatné podpory technologií slučuje finanční a nefinanční, respektive operativní svět v jeden integrovaný systém (pozor nikoli IT systém).
CPM je založen na 4 primárních pilířích – metrikách, procesech, metodikách a technologiích. Tyto pilíře protkávají 4krokový proces CPM, jenž sestává ze strategie, plánování, monitorování a korigování. Jednoduše řečeno – CPM je proces neustálého kladení a zodpovídání otázek: Kam jdeme? Kde (a proč) jsme? Co budeme dělat?
FORMULACE STRATEGIE
Máme-li strategii, bude naším prvním krokem její vyjádření v číslech – neboli definování sady metrik. K těmto ukazatelům poté stanovíme cíle (cílové hodnoty) tak, abychom byli schopni měřit úspěšnost naplňování naší strategie.
Kritickým bodem tohoto kroku je správné a vyvážené definování setu metrik reprezentujících zamýšlenou strategii. V tomto okamžiku přicházejí ke slovu metodiky řízení, které mimo jiné doporučují, abychom definovali takové metriky, které jsou skutečnými generátory budoucích hodnot. Při tom je nutné mít na zřeteli, že to znamená jít i za rámec finančních ukazatelů.
Máme-li strategii takto kvantifikovanou, získáváme odpověď na otázku: „Kam míříme?“ Teprve nyní se můžeme posunout k dalšímu kroku.
PLÁNOVÁNÍ
Proces „plánování, rozpočtování a forecasting“ není žádným novým pojmem, avšak oproti běžnému přístupu je výrazně významově posunut. V rámci CPM se plánování ubírá opět za horizont financí a v souvislosti s tím se i organizačně posouvá dál. Cílem je angažovat doslova všechny, jež mohou ovlivnit celkový výsledek společnosti. Znamená to tedy zapojit do CPM plánování i ty, kteří mají vliv na ony nefinanční metriky. Fakticky tak dochází i k převodu odpovědnosti za konkrétní části plánu a k jeho všeobecné akceptaci.
Tento krok poskytuje prostřednictvím podrobného taktického a operačního plánu odpověď na otázku: „Jak se tam dostaneme?“ V jeho rámci dochází tedy k detailnímu rozpisu strategického plánu.
MONITOROVÁNÍ
Za předpokladu, že již víme, kam chceme jít a máme plán, jak se tam dostat, zbývá již jen propojit vše výše uvedené s reálnými výsledky. Tento postup umožní managementu, aby kdykoli mohl zodpovědět otázku: „Jak si vedeme (oproti plánu)?“ – neboť v rámci jakékoli organizace vyvstává tato otázka dnes a denně. Je nutné efektivně nastavit motivační systém, který by silně pobízel k jejímu neustálému kladení a zároveň k okamžité reakci při zachycení významných odchylek od původního plánu.
KOREKCE
Výstupem z předchozího kroku je reflexe našich plánů vystavených neúprosné realitě, což zejména v případě negativních odchylek pokládá další otázku: „Co (s tím) budeme dělat?“
Finální část – neboli uvádění života do strategie a strategie do života – spočívá tedy v tom, že strategii, jež je v našem konceptu ztělesněna plánem, musíme neustále revidovat, korigovat a rozvíjet, a to v závislosti na neustále se měnících podmínkách uvnitř i vně naší organizace. Obvykle dochází spíše ke korekturám taktických a operačních plánů nežli strategie jako takové.
Posledním a čtvrtým krokem se celý mechanismus uzavírá a dostává se do podoby neustálého a permanentního cyklu, jehož jednotlivými fázemi jsou monitorování, měření, analyzování a úpravy plánu. Ze strategie se tak stává živý organismus, který funguje v přirozené symbióze s celou organizací.
Autor je Executive Managerem společnosti Reporters.
PŘEDPLATNÉ
ČLÁNKY DO MAILU