Jak dobře zvládnout spolupráci mezi konzultanty, manažery zákazníků technickými specialisty

Hlavním důvodem zdrženlivého přístupu zaměstnanců k externím konzultantům je obava ze ztráty kontroly nad projektem. Často panuje pocit, že konzultant „učí ryby plavat“ a že jeho doporučení mohou ohrozit současné pracovní procesy, nebo dokonce pracovní místa. 

Často také panuje nedůvěra k motivaci konzultanta, protože je vnímán jako outsider bez hlubšího porozumění firemní kultuře a specifikům týmu.

Dalším aspektem je strach ze zvýšené pracovní zátěže – zaměstnanci se domnívají, že spolupráce s konzultantem přinese řadu nových úkolů, zpráv nebo nutnost změnit zavedené procesy. 

Kyberbezpečnost a zákony bez obalu

0:00/

V neposlední řadě hrají roli také předchozí negativní zkušenosti s externími konzultanty, kteří nevěnovali dostatečnou pozornost specifikům společnosti nebo jejichž doporučení nebyla v praxi realizovatelná.

Bariéry mezi konzultantem a interním týmem

Příčinou nedůvěry je nedostatek informací a komunikace. Pokud vedení jasně nekomunikuje, proč konzultant přichází a jaký by měl být výsledek, interní tým začne šířit fámy. To vede ke ztrátě důvěry a spolupráce se od samého počátku zastaví. Dalším problémem je přirozený strach ze změn. 

Konzultanti často navrhují nové procesy, software nebo organizační změny. Pro zaměstnance to znamená ztrátu rutiny a nutnost naučit se něco nového, což většina lidí přirozeně vnímá jako stresující. Dalším problémem jsou jazykové rozdíly.

Nemáme na mysli konzultanta hovořícího cizím jazykem, což v dnešním globalizovaném světě není problém, ale odlišný jazyk mezi interními zaměstnanci, pokud jde o cíle. Manažeři hovoří o KPI a ROI, technici o konfiguracích a protokolech. Konzultant musí být schopný tyto světy propojit. Pokud se příliš přikloní na jednu stranu, ta druhá ho přestane poslouchat.

Pokud konzultant doporučuje konkrétní produkt nebo službu, musí transparentně deklarovat, zda má obchodní vztah s dodavatelem. Důvěra je okamžitě ztracena, pokud vznikne dojem, že jde o skrytý prodej.

Největší chybou je, když konzultant slibuje „rychlé řešení všeho“. Zkušení manažeři vědí, že každý projekt má překážky. Konzultant, který otevřeně přiznává rizika a navrhuje způsoby, jak je minimalizovat, si získává důvěru. Do hry vstupuje také syndrom „my proti nim“. Někteří interní specialisté mají pocit, že externí konzultant nikdy „nepochopí naše prostředí“. Konzultant naopak vnímá neochotu spolupracovat. Tato mentální vzdálenost může zničit i dobře navržený projekt.

Proč jsou konzultanti vnímáni jako hrozba

Ve většině společností se konzultant objeví, když se něco mění – zavádí se nový systém nebo proces nebo probíhá audit. Z pohledu interních zaměstnanců je to často nejistá situace. Logicky si tedy kladou otázky jako: „Proč jsme to nemohli vyřešit sami?“ „Budou nás kontrolovat?“ „Chtějí nás nahradit?“ 

Takové myšlenky jsou přirozené. Externí konzultant přichází z vnějšího světa, často s manažerskou autoritou, a navíc v oblasti, kde interní tým již dlouho hledá řešení. To může vyvolat pocit ohrožení – jak profesního, tak osobního.

Manažeři mohou vnímat konzultanty jako ohrožení své vlastní autority nebo se mohou obávat odhalení slabých stránek svých týmů. Někdy také panuje pocit, že konzultant byl k projektu přidělen „shora“ bez dostatečného vysvětlení přínosů pro tým. Manažeři potřebují vědět, že mají situaci pod kontrolou, i když konzultant navrhuje změny. Ocení, pokud konzultant nevystupuje jako vlastník know-how, ale sdílí ho. Cílem je, aby interní tým mohl po dokončení projektu pokračovat samostatně.

Rozdělení práce na projektu

Zkušenosti z úspěšných projektů ukazují, že klíčem k efektivní spolupráci je jasné rozdělení odpovědností. Interní zaměstnanci jsou nositeli znalostí o procesech, kultuře a specifických požadavcích společnosti. Konzultant by měl být vnímán jako partner, který tyto znalosti doplňuje externím pohledem, metodikou a zkušenostmi s řešením podobných výzev v jiných společnostech. Zaměstnanci definují cíle projektu, poskytují podněty a zpětnou vazbu.

Konzultant navrhuje metodiku, moderuje diskuze a navrhuje osvědčené postupy. Implementace změn by měla být v rukou interního týmu, přičemž konzultant by měl působit jako mentor, nikoli jako „vykonavatel“ změn. Společné workshopy, na kterých konzultant a zaměstnanci společně definují problémy a hledají řešení, se v praxi osvědčily. Je důležité vytvořit prostor pro otevřenou diskuzi, kde jsou respektovány názory každého člena týmu. Tím se eliminuje pocit, že rozhodnutí jsou „diktována“ zvenčí.

Přečtěte si také:

Zabezpečení neviditelného: Obrana koncových zařízení v éře hybridní práce

Úspěch projektu závisí na jasném rozdělení úkolů. Konzultant není nadřízený ani „najatý spasitel“. Je to partner, který pomáhá týmu dosahovat výsledků efektivněji.

Úspěšná spolupráce mezi konzultantem, manažerem a technickým týmem vyžaduje tři úrovně koordinace:

1. Strategická úroveň (management – konzultant) – stanovení cílů, rozpočtu a měřitelných výsledků a jasně definovaných očekávání.
2. Taktická úroveň (manažer – konzultant) – řízení harmonogramu, průběžné hodnocení pokroku, otevřená komunikace o rizicích.
3. Operativní úroveň (technici – konzultant) –každodenní spolupráce, testování, zpětná vazba, sdílení znalostí a tvorba dokumentace.

Pokud všechny tři úrovně fungují v symbióze, projekt postupuje hladce a výsledek je přijímán jako společný úspěch, nikoli jako vnější zásah. Pokud tyto hranice nejsou rozlišeny, vzniká frustrace: konzultant má pocit, že tým nespolupracuje, zatímco tým má pocit, že někdo jiný dělá jejich práci. Ne každý projekt je úspěšný. Po neúspěchu se vedení ptá: „Kdo to zkazil?“ Proto je nutné na začátku definovat, kdo má rozhodovací pravomoc a kdo je zodpovědný za výsledky.

Budování důvěry: Doporučení pro konzultanty

Nejdůležitějším předpokladem úspěšné spolupráce je důvěra. Od prvního kontaktu by konzultant měl komunikovat transparentně – jasně vysvětlit svůj mandát, cíle spolupráce a svá očekávání od týmu. Je užitečné uvést příklady úspěšných projektů, kde spolupráce přinesla měřitelné výsledky.

Přečtěte si také:

Pro úspěch bude letos klíčové schopnost pružně pracovat s daty i umělou inteligencí

Je nezbytné aktivně naslouchat zaměstnancům, neposuzovat postupy a respektovat jejich odborné znalosti. Konzultanti by se měli vyvarovat univerzálních řešení a místo toho přizpůsobit svá doporučení konkrétním podmínkám společnosti. Pravidelná komunikace o postupu projektu a společné hodnocení pokroku snižují obavy z nejasností a vytvářejí pocit sdílené odpovědnosti.

Je důležité zapojit interní týmy již ve fázi formulování cílů a plánování činností. Konzultant by měl být spíše „průvodcem“ než „kontrolorem“ – ukazuje cestu, ale nechává tým najít vlastní řešení. Oceňujte i malé úspěchy týmu a poskytujte pravidelnou konstruktivní a motivující zpětnou vazbu.

Dobrý konzultant více naslouchá, než mluví. Skutečné pochopení problému přichází až po rozhovoru s lidmi, kteří systém používají nebo budou používat. Snaží se vysvětlovat bez povýšenosti a překládají technické a manažerské termíny do srozumitelného jazyka. Je velmi důležité získat spojence. Každá společnost má „neformální vůdce“, kteří ovlivňují názor týmu – pokud si je konzultant získá, vyhrál. Dobrý konzultant sdílí zásluhy. Místo toho, aby řekl „vyřešil jsem to“, řekne „tým to vyřešil“.

Účinná spolupráce mezi konzultanty, manažery a technickými specialisty přináší společnostem nejen nové znalosti a inovace, ale také větší zapojení zaměstnanců, protože ti mají pocit, že jsou součástí změny. Externí konzultant by měl být partnerem, který doplňuje a podporuje interní tým – nikoli konkurentem.

Pro technologické společnosti je zásadní nejen vybrat správného konzultanta, ale také připravit interní týmy na spolupráci. Investice do budování důvěry a společných cílů se mnohonásobně vyplatí v podobě úspěšně dokončených projektů a posílených týmů připravených čelit novým výzvám.

Autor je redaktor Nextech

Článek vyšel v magazínu CIOtrends 6/2025.

CIOtrends si můžete objednat i jako klasický časopis (v tištěné i v digitální podobně) Věnujeme se nejnovějším technologiím a efektivnímu řízení podnikové informatiky. Přinášíme nové ekonomické trendy a analýzy a zejména praktické informace z oblasti podnikového IT se zaměřením na obchodní a podnikatelské přínosy informačních technologií. Nabízíme možná řešení problémů spojených s podnikovým IT v období omezených rozpočtů. Naší cílovou skupinou je vyšší management ze všech odvětví ekonomiky.